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外Rhines標明，Siemens的財力與對長期性效果的承諾，也有助於讓Mentor在研發方面的出資不落後EDA領域競爭對手;一般EDA業者會將30%的營收投入技術研發，近年來Mentory的研發出資稍落後Cadence與新思科技(Synopsys)，而Rhines偏重，Siemens現已表達關於生動出資Mentor處於地位之技術的自願。

　　Grindstaff標明，Siemens的戰略考量不會只看每季財報效果，而是會看10、20乃至30年之後;他指出，Siemens在電信設備領域曾是廠商，現在卻退出該商場，這讓該公司學到了的經歷，失利的主因就是未能及時出資改動非常快速的技術領域，因而讓整個事務的根底不堅決：“現在公司關於出資研發的重要性有非常高度認知。”

　　而Grindstaff也認為，將Siemens與Mentor之間的壁壘、兩頭交融，可讓互相在更深的層次上協作，以符合客戶的需求;他以Siemens在2007年收購軟體業者UGS Corp.的經歷為例，偏重該公司具有培育一家軟體公司並使其生長的才調。他指出Siemens對Mentor的期望很簡單，就是完畢其生長計劃並繼續在工業的技術領域。

　　“我們不是要自己變成IC專家，而是選擇與現已在領域佔有一席之地的團隊(即Mentor)結盟，我們需求他們堅持這樣的狀況;”在被問到為何Siemens起先會選擇EDA領域“三巨子”中規劃較小的Mentor，而非Cadence或Synopsys時，Grindstaff的答復則是由於Mentor與Siemens的企業文化類似、客戶也互補，而且其東西產品陣型是商場上較均衡的。