力士乐产品大家应该都知道，我国的电厂、钢厂、水利工程、航空航天等等领域都有涉及，那么对于德国工业的发达，我肯定你不甚了解也会有所耳闻，而由德国的工业4.0更是把中国抛得不见踪影。今天，小短就来带领大家一起探索德*亿级工业巨鳄——博世——这个拥有百年辉煌历史的企业，zui后一并送上来自《新浪财经》的高贵博世背后隐藏的辛酸发展史……

       虽然名气远不及奔驰、宝马，但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下zui重要的保证。可以说，没有博世，就没有德国的汽车工业。更为难得的是，作为一家拥有百年辉煌历史的企业，它居然可以在朝代变革的竞技场上和硅谷的新创企业一样快捷有效。它*的经营惯例和管理理念固然值得研究，但踏踏实实埋头生产性能产品的企业性格，则是惯于炒作、长于喧嚣的中国企业zui为欠缺的。

       2014年年底，德国博世力士乐集团（Bosch）拿下了与西门子合资的家电企业50%的股权。2015年，在美国南加州尔湾市的电动数字自行车北美总部正式落成之后，它高调参加了在美国加州圣克莱门托举办的自行车日，大力推广电动自行车。不仅如此，博世还于2月收购了位于科隆的智能设备软件提供商ProSyst Software。这些举措都充分显示出，博世正在全力开拓物联网时代下的新增长空间。

        而在传统领域，博世依旧未停下扩张的脚步，先后收购了为流质食品生产密封设备的美国企业奥斯古工业（Osgood Industries）和提供节能解决方案及建筑自动化的*美国企业克莱默泰克（Climatec），进一步强化自身在这些领域的优势。2015年以来，博世积极果断地开疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。

      由罗伯特·博世（Robert Bosch）创立于1886年的博世集团迄今已有129年历史。这家总部位于德国南部城市斯图加特的跨国工业集团，zui初只不过是一个简陋的精仪电器工程车间。经过百多年的发展，今天它已成为若干领域的。它不仅是世界*大汽车设备供应商，同时也是工业技术、能源和建筑智能技术行业*的制造商。就是在家用电器领域，博世也拥有超凡的实力。它曾在上世纪初推出带压缩机的冰箱，也在上世纪1960年代先后制造出*台全自动滚筒洗衣机和洗碗机，并多年稳居欧洲家电的地位。今天的博世在各地设立了近400个分部和223间工厂，拥有30万名员工，产品遍及150个国家，总收入高达525亿欧元，2014年高居财富500强企业第155位。

       和业界同行相比，博世力士乐是一个非常*的企业。首先，它是一株不折不扣的常青树。在百多年的发展历程中，除了在金融危机的若干年里，其业绩一直都稳步增长。在企业界，能够在多元化的工业技术和高科技领域，如此长久地维持着优良业绩的极其罕见。从这个意义上来说，博世几乎是*的。德国的另一家工业巨擘西门子也有百多年历史，但业绩却无法和博世比肩。尤其是近年来，西门子陷入困境，不得不收缩战线，但博世却合纵连横，全线出击（详见本专栏2015年6月《丑闻困扰 运营乏力：德国旗舰西门子的艰难之旅》）。

      其二，博世虽然业绩出众，实力雄厚，却很低调。虽然名气远不及奔驰、宝马和奥迪等这些*的汽车品牌，但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下zui重要的保证，其创新能力在德国军团中*。可以说，博世是德国工业界名副其实的隐形*。

       博世的持久成功主要归功于它*的企业文化，目标长远，战略持续，同时又稳中求变，敢为人先。而这种企业文化又得益于其*的所有权类型和治理架构。和公众的认知大相径庭的是，在市场上纵横驰骋的博世并非一家上市公司，而且也从无上市的意愿。它*由博世工业基金会这个慈善组织所拥有。创始人罗伯特·博世为了让公司拥有*的财务自由，同时一直保持创新能力和企业家精神，设计了这一*的企业所有权构架及治理模式。正是这一模式孕育了令博世百年长青的企业文化，造就了令人称慕的博世传奇。

     以长远为纲的文化，和其他企业相比，博世的规划极为长远，而这与其治理模式直接相关。因为博世非上市公司，就没有了股东和金融市场逼迫它关注短期收益的压力，其领导人可以从容地为企业规划长远的未来。创立至今的129年里，博世力士乐一共只有7位总裁。除了创始人之外，其他总裁的平均任职时间均为10年，远远超出一般上市公司的总裁平均任期。稳定漫长的任期加上不为股东谋利的心态使得博世的总裁们对企业长期发展形成了很强的使命感和责任感，很少会为了自己的私利和虚荣心去采取可能损害集团长远利益的短视举措；也因此在制定公司战略时，真正可以做到高瞻远瞩，放眼未来，从而能够在宏观布局上抢占先机，遥遥于竞争对手。

       为了确保企业发展方向和大政方针的持续性，博世还立下一项*的企业治理规则，即集团监事会主席都由上任总裁担任。这样，企业的长期战略就不会因为总裁的更替而中断或偏离方向。而博世家族虽然持有公司7%的股权，但只在由23位成员组成的董事会中占有一席，从不干涉公司业务。

因为非上市公司，博世也就从来不需要在公众面前 煽情，更不需要在媒体上和竞争对手争风吃醋以博眼球，多年来形成了稳健从容、杜绝浮躁的企业性格，成为博世能够以长远为纲的又一保障。其实，在媒体上被炒得沸反盈天的 自动驾驶汽车几乎都是博世的技术。没有博世， 无法继续推进这一项目；而没有 ，博世*可以自己做出硬软兼备的智能汽车。但博世并没有去争噱头，只是踏踏实实地生产性能的产品。这种企业性格是惯于炒作、长于喧嚣的中国企业zui为欠缺的。

因为被慈善基金会拥有，博世更加重视企业的可持续性发展，对社会责任和环境保护有更高的诉求，对员工也更具有人文精神。其30万雇员不是简单地被定义为员工，而被称为伙伴（associates），企业也非常注重对他们的培养。博世现任主帅沃克玛登纳（Volkmar Denner）没有总裁的称谓，在公司内部被称为G1。这种朴素平实注重人文的作风，都是博世*企业文化中非常值得学习的地方。

以市场为导向的研发

研发和创新是任何企业成功的基石，对于身处工业和高科技领域的博世更是如此。锐意创新的博世每年将7%的销售额投入研发，比例远超众多高科技企业。它在拥有2万名科学家、工程师和技术人员。经过多年积累，博世共有7.7万件，平均每个工作日产生16个，创新表现可谓傲视群雄。

取得如此出色的创新表现需要长期持久地大规模投入，这是许多公司无法做到的。作为非上市公司的博世，在财务和决策上更具独立性，因此可以着眼长远并更加大胆地投入研发，有时投资周期甚至长达10-15年。而且就算在项目不盈利的情况下，也可以矢志不渝，坚持投入。

2009年的金融危机，让博世遭遇了二战以来的*次亏损。尽管如此，它还是投资6亿欧元设立半导体芯片厂，并于2010年开工。这是博世历*zui大的一笔单项投资。在业绩不佳时做出这项重大举措风险很大，但博世仍然坚定为之，并收获丰厚成果，如今这个芯片厂出产的微型机电传感器已经占据智能设备的半壁江山。另外，在电动汽车领域，虽然目前尚无明显回报，博世也基于对这个行业未来发展的信心，持续大幅度投资，为将来的腾飞默默耕耘。

更重要的是，博世虽然技术出众，却绝非一个单纯的以技术和制造为导向的公司，这点和其他工业企业如西门子等相当不同。博世一直都对市场的宏观和微观发展态势进行深入跟踪和分析，力求把握用户的需求，并以此作为创新的指导方向。这也是它成功的一个重要原因。例如，博世早在1995年就开始生产车用微型机电传感器。但它通过对市场的关注，敏锐地捕捉到大众电子行业对这种产品的需求，在2005年对车用传感器进行了改动，从而进入手机和游戏机业务，只用了18个月就生产出10亿件微型传感器，奠定了今天在这个领域的胜局。

以变革为核心的战略

博世是一家历史悠久、业务众多的私营企业。一般而言，这样的大型工业企业集团一定是官僚主义盛行，决策缓慢，而且固步自封，拒绝变革。但博世恰恰相反，虽然多年来都在成功的光环笼罩下，但从来都有一种强烈的危机感。其高管团队仔细研究了诸多行业霸主，如柯达、索尼等被*颠覆的经验和教训，时刻要求自己不能沉溺于往日的辉煌，而要居安思危，矢志变革。在这种心态下，博世对市场和行业发展的大趋势有着深刻的认识，并积极变革，以求与时俱进。

博世清楚地看到，智能化是人类社会发展的大方向，而且将深刻地影响它目前身居的四个领域：汽车、家居、工业和能源。尤其在汽车行业，新技术正在从各个方面重新改写格局，行业的价值链和商业模式都将发生重大变革。不仅是特斯拉的电动汽车正在颠覆传统的汽车行业，互联网企业如 、苹果等也正在成为新的参与者，并很可能成为下一个时代的行业霸主。和传统汽车制造商的傲慢和犹豫不同，博世积极果断地开始转型，即使壮士断腕也在所不惜。因此，它和 积极合作打造智能汽车，力求这个意义深远的朝代变革。

在其他物联网领域，博世也在全力开拓。它很早就未雨绸缪，建立了移动事业部，雇佣近4万员工，其中1/3都是软件工程师。它还计划雇佣1.2万名员工，大多数都将从事软件开发工作。在智能家居领域，博世与ABB、思科和LG合作打造可以实现智能家电的开放式软件平台，并允许第三方公司使用。在智能工厂领域，博世是工业互联网联盟的成员，与通用电气、IBM和英特尔共同合作，全力打造工业互联网标准，从而促进工业4.0的实施。从这个意义上来说，博世正在由硬变软，它的业务类别和商业模式都将发生重大改变。这将是一个艰难而充满风险的过程，但博世对此深度变革却毫不犹豫。

因为博世意识到如果自己止步不前，硅谷的企业们一定会披荆斩棘，开拓出一个崭新的时代。所以，不变革就只能坐等消亡。不但要变，而且要快。因此，博世鼓励企业内部创新，力求在速度和创新能力上可以和硅谷的新创企业一决雌雄。仅用3年时间就依靠内部风险基金的支持和精干的开发团队成功打造出电动单车，就是一个成功案例。

在持续的变革中，博世摸索出一套有效管理不同产业的方法。当今的主要工业集团大多从动荡而竞争激烈的大众民用市场（B2C）退出，而专注于技术壁垒更高的工业市场（B2B），如通用电气和西门子剥离了各自的家电业务。博世和它们截然不同，不但没有退出，而且通过收购继续扩大其在大众民用市场的业务。当然，这项举措是博世智能家居战略的重要一环，但同时管理B2B和B2C两块业务给企业带来了极大的挑战，因为二者所要求的企业技能和心态*不同。例如，在微型机电传感器市场，车用产品必须安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，产品研发以谨慎为要。而智能手机市场对传感器的要求是小巧及低价低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新产品。为成功应对两个性质*不同的市场，博世必须能够在一个企业集团的屋檐下允许不同业务保持不同的速度和思维方式及管理理念。它已经独辟蹊径，成功地做到了这一点。

作为zui*也zui成功的企业之一，博世打破了很多经营惯例和管理理念。一般而言，大企业创新速度慢，但博世却能够做到快速创新。大企业反应缓慢，疏于变革，但博世从来都是敢为人先。多元化大企业无法形成*的竞争优势，但博世却在多元业务之间找到互补增益效应，如将电动工具业务部的电池技术和汽车设备部的电气驱动技术整合而成功开发出电单车。这些骄人的成绩都深植于博世*的企业性格和文化中。

作为一家企业，博世具有完整而成熟的性格，它稳健却不保守，谨慎却敢为人先，长远却善变。这些优良的特性都让一个已经百年的企业不但持续辉煌，而且可以在朝代变革的竞技场上和硅谷的新创企业一样快捷有效。当然博世并非百战百胜，它们在2008年大举进入的太阳能领域就因为中国企业的低价竞争而大幅亏损，不得不在2014年退出。但在影响企业甚至国家命运的物联网尤其是工业4.0时代，高瞻远瞩锐意创新的博世正在成为这一伟大历史阶段的。


德*亿级工业巨鳄博世：高贵背后的辛酸！


德国的千亿企业不少，可至今仍骄傲地以家族企业形象示人的不多，德*亿级工业巨鳄博世集团（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是创始人罗伯特-博世的姓。博世家族已经进入第三代，罗伯特zui大的遗愿，就是确保公司基业长青。现在，博世这个德国姓氏都看得到，从电冰箱烘干机到汽车导航，算得上名留青史。

我有钱是因为工人开了高薪

罗伯特-博世创业时只有20出头，没有大学学历，做过几年学徒，游历过数个国家。

1886年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。100多年前，年轻人选电气行创业是很潮的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公，一大一小两个工作，三个人。博世的公司做电铃，机，点火器，电灯，甚至香烟盒，产品种类多到就连当年的学徒都记不清。

年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱， ，扩大生产，继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。
　　

这种恶性循环持续了近十年，直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。

此后突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。

1900年，博世*次在斯图加特建了工厂，*次成立销售部。之后迅速化，进入法国、英国、美国市场。1906年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器，员工增加到526名。1909年，罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。
　　

克里斯托弗对新浪财经坦言，“时代变了，罗伯特-博世的故事很难被拷贝”。

罗伯特-博世身上有很多德国人的优良品质：他视产品质量为企业的生命；是个技术拥趸，如果旧设备——哪怕是一把旧椅子——影响到了工作效率，立即更换。

为了方便拜访客户，罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲，自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他，罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部；为了及时了解商业动向，在信息闭塞的一百多年前，他订阅贸易期刊，在报纸上打广告。

“祖父相信好的工作环境和先进的设备能带来*工作效果。例如，工人要受到好的教育，身体健康，工作中也要呼吸新鲜的空气。祖父尝试8小时工作制，两班倒，因为他认为这样工作效率zui高。1个世纪前，他给员工“安家费”，让他们可以有买*套房的首付款。”克里斯托弗对新浪财经还原了一些罗伯特-博世的管家方式。
　　

1936年，庆祝公司成立50周年，所有的员工都收到一份红包，按工作年限奖金多寡不同，细心地封在特别设计的信封里。

罗伯特-博世本人之后总结说：“不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱”。

“有一次他说：没有东西是改进不了。他有风险意识，很怕把鸡蛋放在一个篮子里：例如一家公司只有一种产品，或只专注于一个门类。”

菲润巴赫举例说，一战后，政治经济环境恶劣，订单缩水。博世的对策是拓展南美市场，从汽车部件提供商拓展到电气集团：从生产电动剃须刀到钻孔机，之后还有冰箱，收音机和电视机。”菲润巴赫认为现在博世有四大门类的产品（汽车零部件，工业，能源和建筑），就是创始人理念的延续。

“在一战爆发之前，博世公司90%的销售已经是来自于德国以外。后来一直如此，现在博世在市场也都很活跃。”

“想象一下，那时的通讯工具多么欠缺：去一趟美国需要两周到一个月的时间，还没有便利的通讯。你能做的，就是派遣一两个可以信赖的人，却不能指望你可以随时知道那里发生了什么。从技术角度来说，化是非常大的决策，需要很大勇气，今天的企业化简单太多。”菲润巴赫坦言。

博世家的继承者难题
　　

1898年，罗伯特-博世在英国伦敦开设了*家海外办事处。

罗伯特-博世其实一早就选定了他的继承人：他与*任妻子的*个 小罗伯特。11岁时，小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出，在经受多发性硬化症数年的折磨后，30岁的小罗伯特于1921年早逝。

在*的 经受病痛zui后不幸 的这段时间，罗伯特经历了*次世界大战，原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患，罗伯特开始担忧接班人的问题。

为了避免他 后公司因为谁来掌权发生内讧，罗伯特-博世做了多种尝试。他*个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。