CGB铅酸蓄电池CB12750 12V75AH光合储能

CGB铅酸蓄电池CB12750 12V75AH光合储能

CGB铅酸蓄电池CB12750 12V75AH光合储能

防溢密闭结构吸收式玻璃板装置 （AGM结构）ABS （树脂） 箱体，阻燃材料盖(UL94, V-0 级)气体复合免维护操作低压通风装置热负载网格低自放电率，长寿命使用环境温度范围广高恢复性20℃下，使用寿命为8~10年 

CGB品牌蓄电池是武汉市名优产品，目前，CGB已通过了UL、TLC、CE、VDS、IS09001、ISO14000认证。通过内部执行“TQM”管理、“6 Sigma”原则，CGB是拥有质量控制体系的电池制造商。

前者依赖“大处着眼,小处着手”的精准,后者则要了解研发人员的“期望与心态”。

管理像炒菜中要放的盐巴,放得适当可添加美味,放得过多就会让人*。这样的观点指出了研发管理的重点,尤其当研发管理的主要对象是人的时候。其实,新一代的研发管理专家,尤其是研发部门的主管,会特意在研发环境的塑造、研发过程的分配与管理、资源的争取与整合及研发管理的模式与激励等方面用心。

研发人员经过严格的工程与科学的训练,比较喜欢专注在专业上的学习与成长。团队学习与资讯分享的经验不足,加上没有利用片段时间的习惯与能力,如果遇到单打独斗式的研发管理,就没有在工作瓶颈上脱困的能力。自然会认为管理的工作耽误了正常的研发而排斥管理,所以有必要加强对管理的认知及学习管理的技巧。

现代企业研发人员有共同的工作特质,工作时间过长。长期的工作时间过长不是正常现象。面临更激烈的挑战,不应该先想到更努力的工作,而是要先检讨工作的方向、方式与工具。人们说我们要“聪明地工作”,而非只执着“努力地工作”,就是这个道理。美国总统林肯曾说过,如果他有8个小时锯树,他会先花6个小时磨利锯子。这说明工作的习惯与工具的重要。

研发管理的对象有两个。是专案管理(project management),中国大陆称之为项目管理;第二是基础建设管理(infrastructure management)。前者针对专案或项目的发展,一般是强调进入市场的时间(time to market)要短要快要适当,后者则包括环境设施、生活秩序、工作态度、习惯、工具及方法等。

　　近年来，我们在致力于产品研发与结构调整的同时，十分重视“节能、降耗、减排、治污”工作，力争成为绿色电池制造企业。
　　我们希望：通过采用*的技术、提供有竞争力的价格，并以优良的产品质量、完善的服务体系，大限度地满足国内外客户的需求，努力把CGB打造成为中国的铅酸蓄电池制造商。

CB系列是阀控式密封铅酸蓄电池，设计寿命5-10年（20℃）。适合于UPS、EPS等紧急备用电源设备和不间断电源设备

蓄电池应用领域与分类：
◆　免维护无须补液；　　　　　　　　　　● UPS不间断电源；
◆　内阻小，大电流放电性能好；　　　　　● 消防备用电源；
◆　适应温度广；　　　　　　　　　　　　● 安全防护报警系统；
◆　自放电小；　　　　　　　　　　　　　● 应急照明系统；
◆　使用寿命长；　　　　　　　　　　　　● 电力，邮电通信系统；
◆　荷电出厂，使用方便；　　　　　　　　● 电子仪器仪表；
◆　安全防爆；　　　　　　　　　　　　　● 电动工具,电动玩具；
◆　*配方，深放电恢复性能好；　　　　● 便携式电子设备；
◆　无游离电解液，侧倒仍能使用；　　　　● 摄影器材；
◆　产品通过CE,ROHS认证,所有电池　　　　● 太阳能、风能发电系统；
符合国家标准。　　　　　　　　　　　● 巡逻自行车、红绿警示灯等。

(1)正面而积极的心态(Positive Mental Attitude,简称PMA心态)

美国人Napoleon Hill在其《成功的法则》一书中,介绍了他20多年研究的心得:17项成功的法则。他认为17项中“PMA心态与明确的目标”是所有工作者成功的基础。

年轻人应该要打开心胸,尽量朝正面的角度去看。要学会如何控制自己脸部的肌肉及眼神,不要轻易将心中的不满形诸于外,免得引起别人的反感或误解。但与其控制自己脸部的肌肉与眼神,倒不如引导自己有PMA的心态,不要常常心怀不满。有PMA心态的人,身体四周自然会形成一股令人喜爱的特质,而且这种特质会感染他人,使得工作环境自然弥漫出愉悦的气氛。

(2)自我管理

自我管理对研发人员是十分重要的。它不只是自律的工作,也是一个个人目标的设定,它还包括了自我成长的规划、努力、比较及再修订的一连串价值提升的行为。当然,自律是自我管理的核心能力之一。自我管理是年轻朋友成长的方式,自我管理至少有以下几个方向:时间管理、专长管理及绩效管理。

时间管理不仅仅是记录工作及时间。它重要的精神是要减少不必要的事务及活动,以便让空余的时间多出来去做更有意义的事情或把事情的效益大幅提升。时间管理上重要的技巧有二:是要区分事情的重要性及急迫性。可将事情分成四个象限:(1)重要而紧急的;(2)重要而不紧急的;(3)不重要而紧急的;(4)既不重要,也不紧急的。然后作合乎工作绩效的重新分配。第二是要体会各项工作的效果,尽量把那些做与不做都没有差别的工作停止,尤其是要立刻停止那些做了有反效果的工作。简单的说,仔细评估事情的本质及可能带来的效果,决定做事的优先次序及时间分配是时间管理上的基本技巧,前者的重要性远远大于后者。

专长管理是对自己生涯中在专业知识成长上的管理。在研发领域里,是要朝单一技术发展还是朝多元技术发展?是单一技术的发展还是综合性技术的发展?在事业规划上,是要在研发领域里做一辈子还是要经历不同的部门,如果能在品保、制造、资材、业务及行销之间转换跑道,并将研发的知识经验加以融合,以达到更佳的效果?自己的专长自己没有管理或关心,却指望他人安排或顺其自然都不是正确与合理的态度,也不合乎现代的企业文化。前GE总裁JackWelch的六大法则中的条“掌握你的命运,要不然别人将会掌握你的(control your destiny,or someone else will)”说的就是这点,值得深思。

绩效是外在的表现,也是一般人用来评量价值的指标。个人的绩效要明确;第二,个人的绩效应聚集并可以转化为小组、部门及公司的绩效。因此,在自我绩效管理规划的同时,一定要了解小组、单位及公司绩效的目标及衡量标准。才不会将来在认知上产生差距,造成心寒、颓丧及自暴自弃。

以上三者的管理有时会有冲突与矛盾的地方。此时要通过理性的分析与沟通,通过时间与价值的检验寻找出理想的优先次序及融合,管理的迷人之处也在于此。以上三者有共同的技巧——PDCA Spiral的观念与作法。PDCA是美国品质大师戴明博士首先提出来的。原先大家称之为戴明循环(Deming Cycle),后来觉得每一次规划(plan)、执行(do)、查核(check)及采取更正行动(action)之后,不应只是完成一次次的循环,而应有一次次价值的提升,后来改名为戴明螺旋(Deming Spiral)。